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劉清勇
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尊敬的各位領導、同事們:

大家好!我是佳電股份黨委書記、董事長劉清勇。2016年3月,受組織委派,我到佳電股份工作。

佳電股份是哈電集團大家庭中的一員,有著八十餘年生產電動機的輝煌曆史,研製生產了我國第一台防爆電機、第一台起重冶金電機,曾一度處於快速發展軌道。2015年,國內電動機行業出現產能過剩,企業間價格競爭激烈,佳電前期快速擴張時所積累的諸多問題開始集中顯露,生產經營步入虧損的低穀,企業麵臨著生死存亡的危機關口。

上任之初,我認識到,佳電如果不能迅速扭轉危局,將對佳電及全體幹部職工的命運帶來“毀滅性”打擊,對集團公司乃至國有資產也將是重大損失。說實話,這種時候、接受這樣的任命、來到這樣的環境和企業,對於誰都是一種莫大的挑戰!而且,這種挑戰是內外兼具的!我深知,做為一名黨員幹部就得要接受組織安排,這毋庸置疑。難就難在,你能不能敢不敢對組織的重托給予正麵肯定積極的回應和承諾!難就難在,你能不能敢不敢頂住來自方方麵麵投來的各種“擔憂”和疑問!難就難在,你能不能敢不敢以無我之心不辱使命迎接挑戰!

都說“外來的和尚好念經”,但對於我這個並非“土生土長”的佳電人,對“念好這個經”著實有一番困擾。沒有調查,就沒有發言權。在集團領導的鼓勵和支持下,在佳電同誌的配合下,我開始對影響佳電生存發展的諸多問題進行調研與梳理。從部門到戰線,從高層到基層,從幹部到員工,而且都是堅持自己走、自己問,掌握最直接最真實的第一手資料。比如,針對“到底是什麽問題導致佳電的經濟運行質量遠遠落後於行業水平”。我首先進行了市場營銷專題和技術研發現狀調研,對產品的問題、銷售策略的問題等一個一個畫上“問號”,帶著“問號”調查研究。經過調研,梳理出三大主要問題,一是市場意識大幅下降;二是內部管理粗放,如天津佳電、成都佳電、蘇州佳電嚴重“失控”, 銷售費用瀕臨無法兌現,沒有專職產品檢查員,華銳風電2.85億應收賬款沒有進展等等,給公司運營帶來極大風險;三是幹部職工的正向導向不夠,從中層幹部到管理人員,從技術人員到一線工人都有離職現象,很多人認為“佳電要黃了”,幹事創業的精氣神很差。外部,包括行業、用戶,以及集團內部很多關注佳電的同誌也都不看好佳電,認為又一個國企就要倒下了。

逆時勢者,不能自存。佳電出現的危機正是因為沒有適應經濟發展變化所致,佳電“病了”。作為領導幹部,新官不能不理舊賬。我需要在佳電“病入骨髓”之前幹些事,而且必須要幹成。這些問題和風險,如果我不主動去解決,或許將來追責時不一定會追責到我,但這些問題不解決,佳電扭虧脫困,活下去就沒有可能,高質量發展更是紙上談兵。我認為,集團公司派我到佳電,不是來守攤熬資曆的,而是要同大家一起解決問題的。這一年,我為眼前的困境與未來的發展竭盡所能。白天我加緊時間應對並解決日常管理等諸多問題;晚上回到宿舍才能專心思考一些應對之策。有時一天忙下來,整個腦子嗡嗡作響,那一年讓我患上了失眠、頭暈。記憶最深刻的一次,我在辦公室剛要處理文件,突然眼前一黑,再睜眼卻已躺在醫院的病床上。短暫的歇息後,沒有聽從醫生和同事的勸阻,吃了幾片藥又回到了工作崗位。

當你下決心要做好一件事時,所有的困難都會成為邁向目標的階梯。麵對影響佳電發展的頑疾,我同班子形成一個共識,佳電必須要先“活下去”才能“活得好”。因此,“活下去”,是我提出的第一個務必實現的目標。但是,問題林林總總,從何處開始著手?

習近平總書記多次強調要 “以問題為導向,解剖一隻麻雀,解決一類問題”因此,我堅持問題導向,從影響公司生死存亡的關鍵問題入手,一個一個解決,同時將“精細化”管理這一理念帶入到公司的方方麵麵,開始了一係列的變化。

拚質量,讓燒質量之火燎原。質量是企業的尊嚴。按照斯董事長“火燒質量”要求,為把質量燒好,燒得徹底,我帶頭深入到一線檢查質量工作落實情況,逐項督促整改,實施“100條習慣性違章行為”巡檢計劃,針對常見病、多發病,僅2016年下半年就召開了14次公司級質量專題會議進行專項治理,遏製住了產品質量大幅下滑的趨勢,並且堅決落實集團火燒質量總體部署,質量損失逐年下降,2017年質量損失同比下降59.36%,2018年同比下降19.8%,顧客滿意度也越來越高。

拚效益,讓企業的血脈集聚能量。效益是企業的血脈。比如在低效無效資產處置方麵,做了“加減法”,對天津佳電、成都佳電、風機公司做“減法”,執行“退”的處理,對蘇州佳電做“加法”,采取“進”的方式,使蘇州佳電迅速適應了市場變化,從低效變成了高效,從虧損轉為了盈利。我們實施了“5+1”自動化技改戰略,不僅轉變了觀念,更是提高了生產勞動效率。狠抓費用管理,加大采購物資招標力度,三年來,管理費用、營銷費用、運輸費用、外協加工費、辦公費用以及鑄件、進口軸承、消輔材料等物資采購價格連續下降,得到控製。

拚結構,讓企業的骨骼更加健壯。企業發展離不開結構的優化與建設。2016年,將佳電股份和佳電公司兩級機構合並,解決組織機構中既存在管理冗餘又有管理真空的問題。在營銷戰略結構上,我們整合內外貿及維修業務職能,解決銷售分散、內耗過多、管理失控問題,解決了一、二級銷售政策不匹配、不可控的問題。銷售政策向一線傾斜,釋放訂貨潛能。在產業鏈的延伸與拓展上,以輕資產模式,開發維保和現代服務業,同時也解決了異地三包等服務問題。在幹部隊伍結構上,我們組織開展了公開競聘,8名年輕同誌走上了管理崗位。

拚科研,用產品詮釋企業的責任。企業發展離不開產品的不斷創新與升級。在國家大力倡導綠色能源的今天,佳電高度重視科技研發,我們實行科研項目製、加大對科研的投入和激勵、加快新產品研發和市場推廣力度等一係列舉措,如高低壓全係列一級能效電動機、華龍一號、國內最大的正壓和增安型無刷勵磁電動機、LNG低溫潛液電機等一大批產品陸續推向市場

在佳電奮力走出低穀的過程中,我們堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導,在集團黨委的正確領導下,踐初心,敢擔當,革故鼎新,積小勝為大勝。2017年,實現銷售收入同比增長24.4%,利潤1.23億元,止住了連續兩年的巨額虧損勢頭,實現了 “活下去”目標;2018年,銷售收入同比增長22.3%,利潤2.87億元,實現了持續盈利,摘星脫帽,解除了退市風險,避免了重大國有資產損失,為“活得好”打牢基礎。行業綜合經濟效益指數排名從原來的21位躍到第2位。

對於工作,我們很多人都能看到某項工作存在的問題,也能提出措施,但如何落地是個問題。我認為,在我們這個層級,必須盡可能地自己多學習多研究,而不是簡單把題目交給下級,這樣才能取得實效,讓職工看到實效。在推進佳電的變化過程中,我非常重視讓幹部職工真正看得見 “變化”,大的小的都得有,才能贏得信任和支持。比如,2018年初,為了繼續優化供應鏈,我將公司所有采購材料明細價格和外協的廠家價格都要來,提前逐個研究,然後利用6個半天,與每個采購員和外協員一個一個類別物資進行研究采購過程和價格質量控製情況,而不是聽部門領導係統或籠統匯報,收到了較好效果,職工看到了“變化”。

企業不僅僅是創造多少利潤,交了多少稅,更重要的是員工生活得怎麽樣!記得2018年末的一天,在我去車間的路上,忽然從車間出來一位女職工,她跑到我麵前給我鞠了一躬說:“劉總,我代表我們班組的職工向您表示感謝,佳電這麽好,我們從來沒有這麽好的福利,謝謝你”。說完,就轉身跑回了車間。在佳電3年多,這樣令我感動的人和事還發生過,我想,這是對我們班子努力付出的認可和褒獎。每每想到這些,更鼓舞和堅定了我“扛鼎責任,建設美麗佳電股份”的信心。

感謝集團公司和各位領導給了我今天這個榮譽,但這個榮譽不是我個人的,是屬於佳電全體幹部職工的。我將同佳電的全體幹部職工一道,在集團公司的堅強領導下,牢記初心和使命,努力工作,不斷前行,為集團公司的高質量貢獻新的力量!

謝謝大家!

 
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